Når en kollega er nøglen til din succes

En ny måde at tænke performance har gjort sit indtog hos Microsoft Danmark. De hårde KPI’er fylder mindre og er ved at blive erstattet af løbende feedback og fokus på samarbejde. ”Du skal bidrage til andres succes eller udvikle på en kollegas idé”, får medarbejderen at vide.

Af Henrik Boye Ebbesen, Content Manager, AS3 

Skridtene lyder beslutsomme hen over parketgulvet. Med rank ryg træder hun ind i konferencelokalet på første sal i Microsofts danske hovedkvarter i Lyngby. Smilende. Hun går frem og giver et fast håndtryk.

Marianne Dahl Steensen hedder hun. Som topchef i Microsoft Danmark står hun i spidsen for at eksekvere it-gigantens strategi her i landet. Da hun satte sig i direktørstolen for halvandet år siden, var det ifølge eget udsagn ikke fordi, hun havde en frygtelig stor viden om it og teknologi.

Men hun vidste noget om at drive en forretning. Og noget om at udvikle en organisation. To vigtige kompetencer i den ikoniske it-virksomhed, hvor udviklingen ofte sker i en fart, de fleste kan have svært ved at forstå.

Hun taler, mens hun sætter sig ned ved konferencebordet. Dagens emne er Microsofts tilgang til performance management. Hun virker begejstret. Hun har noget på hjerte. Før interviewets første spørgsmål er læst op fra blokken, tager hun teten på samtalen. Hun fortæller engageret. Om den lange, seje rejse, Microsoft er i gang med.

• Læs også: Topledere søger dygtige coaches
  
  

For to et halvt år siden begyndte Microsoft at supplere hardcore performance-målinger med blødere værdier som dialog, coaching og feedback. En ny og anderledes at arbejde med performance på. 

”Vi har stadig de helt traditionelle, kasseorienterede KPI’er. Men de betyder ikke så meget længere. Når vi i dag vurderer den enkeltes performance, ser vi i højere grad på, om medarbejderen bidrager til andres succes, og hvor dygtige han eller hun er til at videreudvikle på andres idéer og værktøjer,” siger Marianne Dahl Steensen.

En helt ny tilgang til performance

Hun forklarer, at denne tilgang til performance management kommer – som meget andet i Microsoft – fra hovedkontoret i Seattle. Her har den internationale topchef, Satya Nadella, udstukket klare retningslinjer for, hvordan virksomheden skaber bedre performance.

Og her er konstant bevægelse nødvendig. Da kompagnonerne Bill Gates og Paul Allen i midten af 1970’erne grundlagde Microsoft, var det med ambitionen om, at der skulle stå en computer på hvert et bord i hvert et hjem. Siden er Microsofts vision udviklet en del: I dag er den et ønske om at sætte alle mennesker – organisationer som forbrugere – i stand til at opnå mere. 

For at få denne vision til at folde sig ud skal medarbejderne i Microsoft evne at bidrage til kollegers succes og udvikle på andres idéer. 

”De fleste ledere er dygtige til at tale til deres medarbejdere. Men hos Microsoft er det langt vigtigere, at lederen lærer sine medarbejdere at tale sammen. For det er netop i samtalen mellem mennesker, at idéer opstår og nye produkter udvikles,” forklarer Marianne Dahl Steensen.

• Læs også: 50 er de nye 40, hvis du er topleder
  
  

Innovation er ikke kun teknologi

De fleste er nok af den opfattelse, at Microsoft er en virksomhed forbeholdt kreative sjæle. En konklusion, der udefra set virker ganske logisk. Men sådan er det langt fra. Hvor innovation tidligere var knyttet til noget teknologisk, bruges innovation i dag også organisatorisk og i den måde, Microsoft driver deres forretning på.

”Det er ikke en norm, at Microsoft forsøger at tiltrække medarbejdere, der er særligt innovative eller specielt udadvendte. Slet ikke. Vi er en softwarevirksomhed, så vi har også brug for deciderede it-nørder, der helst vil gemme sig væk og fordybe sig. Og den type medarbejdere skal vi også tage hånd om, coache og inspirere gennem vores måde at arbejde med performance på,” fortæller hun.

Alle medarbejdere uanset jobfunktion oplever derfor den nye tilgang til performance på egen krop. Fire gange om året mødes medarbejderen med sin nærmeste leder til en performance-samtale, forklarer Microsoft-direktøren. Hun uddyber:

”Her er det lederens opgave at fortælle, hvilke forventninger der er til medarbejderen. Og lederen må gerne være meget specifik. Det er vigtigt, at den enkelte ved, hvilke resultater der skal skabes i samarbejde med andre. Og hvordan den enkelte samtidig bidrager til, at andre får skabt resultater."

"Hvis medarbejderen ikke selv kan finde de veje eller skabe disse åbninger, skal lederen hjælpe på vej. Her er coaching et meget vigtigt værktøj. Samtidig får medarbejderen mulighed for at fortælle med egne ord, hvordan han eller hun forventer at kunne skabe noget sammen med andre.”

En stor forandring for mange

”Di-a-lo-gen er i centrum,” siger Marianne Dahl Steensen langsomt.

Det, hun mener, er ret klart: møderne mellem medarbejder og leder skal være en ligeværdig samtale, og ikke envejskommunikation fra sidstnævnte.

Derfor rækker det ikke blot at være fagligt dygtig, hvis du vil være leder hos Microsoft. Du skal også mestre dialogen. Og være klar til at tage den. En øvelse, der næppe er et problem for Marianne Dahl Steensen hendes talende og udadvendte væsen taget i betragtning. Men det er ikke alle ledere i Microsoft, der er som hende.

”Det er da en stor omvæltning for mange. Vi har taget de første små skridt på rejsen. Det er en hel virksomhedskultur, der skal flytte sig, og det sker altså ikke fra den ene dag til den anden. Du har jo ikke længere mulighed for at gemme dig væk på et kontor i et helt år – hverken som leder eller medarbejder. Det stiller store krav til den enkelte om ’at være på’ hele tiden,” fortæller hun.

Hvis Marianne Dahl Steensen i dag skulle sende en status på den danske ”performance-rejse” til virksomhedens hovedkontor i USA, ville den lyde noget i retning af: Godt i gang, men langt fra ved vejs ende.

”Og der kommer heller ikke et tidspunkt, hvor vi når i mål. For det er ikke en rejse, der slutter, og hvor vi så bare kan gå i gang med noget andet. Vi flytter os hele tiden, både virksomhed og medarbejdere, og på et tidspunkt går vi formentlig i gang med en anden rejse uden nødvendigvis at være nået i mål med den nuværende. Det er jeg sikker på,” siger hun.

• Læs også: Genkendelighed som forandringens alter ego
  
  

Begejstringen aftager en smule

Medarbejdere, der har været en del år i Microsofts danske afdeling, har skullet vænne sig til virksomhedens nye tilgang til performance.

”Da vi gik fra kun at måle på hardcore KPI’er til at måle på KPI’er i kombination med de to nye områder, vakte det i første omgang ret stor glæde i organisationen. Men det hang nok mest af alt sammen med, at medarbejderne var vant til at opfylde en lang række, ganske hårde KPI’er. Og de var i sig selv ret forhadte,” siger Marianne Dahl Steensen.

Hun fortæller, at glæden over det nye performance-system er i dag knap så udtalt som ved opstarten for to et halvt år siden.

”For det er faktisk et ganske svært system at være i. Hver eneste dag er du jo næsten tvunget til at tænke på, om du bidrager til andres succes eller arbejder videre på en andens idé,” siger Marianne Dahl Steensen.

Når bonusudbetaling bliver subjektiv

Den allerstørste udfordring ved det nye system er ifølge topchefen, at det er sværere at måle på, om den enkelte lever op til sine mål.

”Medarbejderen vil jo gerne vide, hvornår er ’godt’ er godt nok! Vi er en amerikansk virksomhed, hvor en ret stor del af de flestes løn er bundet op på en bonus. Så for den enkelte er det meget vigtigt at vide, hvor han eller hun står,” forklarer Marianne Dahl Steensen og fortsætter:

”Tidligere kunne din leder analysere nogle KPI’er og fastslå, om du var en succes eller ej – og om bonussen skulle udbetales. Sådan er det ikke mere. Vores rejse væk fra de fleste hardcore KPI-målinger indeholder meget mere subjektivitet. Og det er altså pokkers svært at måle på,” siger hun.

Ledelsesretten er nu udvidet

Når lederne i Microsoft Danmark i dag vurderer, om en medarbejder har bidraget til andres succes eller har udviklet på en kollegas succes, sker det ud fra nogle skalaer.

”Det kræver, at du har fulgt din medarbejder tæt hele året.”

Marianne Dahl Steensen erkender, at det lægger et ekstremt stort pres på lederen. Et pres, der ganske naturligt er større end tidligere, men som også giver lederen flere strenge at spille på. Med det nye performance-system er ledelsesretten udvidet, mener hun. Lederens ord betyder mere i dag end for få år siden, hvor nogle forudbestemte, hardcore KPI’er ofte gjorde arbejdet.

Lederrollen er også styrket af, at Microsoft har indført ganske specifikke krav til de medarbejdere, der gerne vil kravle op ad karrierestigen:

”Hvis du er et talent og gerne vil forfremmes, er det ikke nok, at du kun lever op til nogle finansielle KPI’er. Du skal have medvirket til andres succes og have udviklet på en kollegas idé – ellers kommer din forfremmelse ikke i hus. Og det er et vigtigt incitament for de fleste.”   

KPI’erne er ikke helt døde - endnu

Den nye måde at tænke performance på har en lang indkøringsperiode – og det oplever den danske topleder næsten hver dag. Hun ser nemlig, at nogle performance-samtaler hos Microsoft Danmark fortsat tager udgangspunkt i hardcore-KPI’er. Men det virker hun ikke synderlig irriteret over:

”For jeg hæfter mig ved, at vi er på vej til at flytte os derhen, hvor et naturligt emne i dialogen mellem leder og medarbejder oftere og oftere er, hvordan den enkelte bidrager til andres succes. Og det er jeg egentlig meget godt tilfreds med. Bevægelsen er vigtigst,” siger Marianne Dahl Steensen.

Hun håber, at rejsen snart forplanter sig i en ny tankegang; at en performance-samtale i virksomheden altid starter med en vurdering af, om den pågældende medarbejder har bidraget til en kollegas succes eller har arbejdet videre med en andens idé.

”KPI’erne vil også en del år frem være en naturlig del af en performance-evaluering hos os. Men jeg tror og håber på, at de med tiden kommer til at fylde mindre og mindre. Og der kommer nok en dag, måske ikke lige de første par år, hvor de forsvinder helt.”