Fra 200 km/t til ny retning: Om at trække stikket fra CEO-stolen og finde balancen

I to år under Corona var hun en af de mest synlige stemmer i dansk erhvervsliv. Som CEO for Horesta sad Katia Østergaard Neumann i frontlinjen – med ministermøder, Corona taskforce og en branche i knæ. Hun kørte med 200 km/t, uden pauser og uden søvn.

Da hun i 2021 forlod direktionsgangen efter 11 år i spidsen for brancheforeningen, overraskede det mange. Hun var kun 51 år og havde stadig masser af energi, indflydelse og muligheder foran sig. Hvorfor sige farvel til en toppost og vælge en bestyrelseskarriere i stedet?

Katia selv beskriver beslutningen som den mest afklarede i sit arbejdsliv. Hun havde set sin mand tage samme skridt nogle år forinden, og for første gang i karrieren valgte hun balancen frem for tempoet.

I dag har hun skabt en portefølje af bestyrelsesposter og en hverdag, hvor både familie og faglighed fylder. Her deler hun sine refleksioner og råd til andre topledere, der overvejer springet.

“Jeg havde brug for at trække stikket – helt”

Jeg har altid været typen, der elsker tempo og ansvar. At få ting til at ske. Men efter to år med corona, forhandlinger og konstant pres var jeg fysisk udmattet. Jeg kunne mærke, at det ikke bare var et behov for ferie, jeg havde brug for en reel pause. Min familie pressede på, og jeg endte med at tage et halvt år. I dag er jeg dybt taknemmelig for det, for det gjorde mig afklaret.

Jeg opsøgte også ekstern professionel rådgivning. Ikke fordi jeg ikke kunne selv, eller vidste, hvad jeg gerne ville, men fordi det er guld værd at have nogen udefra, som udfordrer dig og hjælper dig med at sætte ord på dine kompetencer. Det er et råd, jeg giver videre til alle: Find en professionel trusted sparringspartner, når du står i det her skifte. Præcis som man også benytter sig af eksterne eksperter til at rådgive sig, mens man sidder i CEO rollen.

“Jeg ventede på tomrummet – men det kom aldrig”

Mange tror, man vil opleve et tomrum, når man siger farvel til en tung titel. Jeg forberedte mig på det, men hverken tvivlen, tabet eller fortrydelsen kom. Tværtimod. Jeg var så afklaret, at jeg mærkede en ro. Jeg havde fået alt ud af min CEO-karriere, og det var det rigtige tidspunkt for mig at skifte retning.

Jeg var relativt ung, kun 51 år, da jeg tog springet. Nogle undrede sig over det. Men for mig var det et aktivt valg: Jeg ville skabe en ny karriere, mens jeg stadig havde energi og lyst.

“Frihed er ikke bare at slippe tøjlerne, der at tage styringen selv”

Mit største ønske var balance. Jeg havde set min mand skabe sig en bestyrelseskarriere, og jeg kunne mærke, at jeg ville det samme. Mere tid til familien. Mere fleksibilitet. Men stadig en karriere, hvor jeg kunne bidrage på højt niveau.

Frihed kommer dog ikke af sig selv. Du skal være ekstremt bevidst om, hvad du vil – og lægge en konkret plan. Jeg lavede et Excel ark med de virksomheder, jeg kunne se mig selv i.

Jeg vurderede, hvor jeg kunne bidrage mest, og så brugte jeg mit netværk målrettet. Ikke kaffemøder, men konkrete samtaler, hvor jeg ringede og sagde: “Her er, hvad jeg kan bidrage med, og her er, hvor jeg ser en mulighed.”

Det kræver tålmodighed og struktur, men det virker. I dag har jeg min egen rådgivningsvirksomhed sammen med min mand og sidder i 11 eksterne bestyrelser. Jeg er formand i én, næstformand i fire andre og ordinært bestyrelsesmedlem i de øvrige.

“Bestyrelsesrollen handler om at spille andre gode”

Det, der tiltaler mig mest i bestyrelsesarbejdet, er at kunne rådgive og motivere. Jeg ved, hvad en CEO står med, og hvor vigtigt det er at gå ud af et bestyrelsesmøde med energi og retning. Mit mål er altid, at CEO’en går ud fra mødet med god energi, en tro på fremtiden og følelsen: “Det er den her vej, vi går og det bliver rigtig godt.”

Jeg engagerer mig dybt i de virksomheder, jeg sidder i. Jeg følger tæt med, jeg ringer mellem møderne, og jeg sender input, når jeg støder på noget relevant. For mig er samspillet mellem bestyrelse og direktion mellem møderne mindst lige så vigtigt som de formelle møder.

Jeg vælger mine bestyrelsesopgaver ud fra mere end alene strategier og tal. For mig handler det i høj grad også om menneskerne bag virksomheden. Kan jeg se mig selv samarbejde med dem, deler vi kerneværdier og “the why”, og kan jeg bidrage med reel værdi i bestyrelsen? Jeg har valgt at fokusere på en branche, jeg kender indefra, og hvor jeg kan bringe min viden, erfaringer og passion i spil. Det gør mit arbejde mere meningsfuldt og kvalificeret – både for mig selv og for de virksomheder, jeg er en del af.

“Balance er faktisk muligt”

For år tilbage var jeg på forsiden af Børsen Pleasure under overskriften: “Toplederen, der aldrig finder den rette balance.” Den hænger stadig på væggen hos mine forældre. Og hver gang jeg ser den, tænker jeg: Jo, balance er faktisk mulig – også for en som mig. Det tog mig bare lidt tid at komme derhen.

I dag har jeg en karriere, hvor jeg kan bidrage på højt niveau, samtidig med at jeg kan være mere til stede i mit privatliv. Det er en gave, som jeg nu ved, hvordan føles, og som jeg er er taknemmelig for hver dag. Jeg ved, at mange topledere drømmer om at tage springet og gøre det samme. Men heldigvis ikke alle - vi har jo også brug for nogen, der bliver ved roret på CEO posten!