Lav ikke de samme fejl som mig
Som ny topchef skal du balancere dine egne, medarbejdernes og bestyrelsens forventninger. Rammer du bolden skævt, mister du tillid og troværdighed. Og det kan være svært at genoprette, når den først er røget. Tro mig! Jeg har selv været der.
At komme igennem nåleøjet til et topjob er få forundt. Men når man som topchef sætter sig i stolen, påbegynder man samtidig en kompliceret balanceagt. En balanceagt mellem forskelligartede interessenter med forskellige interesserer – mellem handling og lydhørhed.
Jeg har selv prøvet at ramme forbi bolden, ligesom jeg har prøvet at ramme den ”lige i røven”.
Når jeg kigger tilbage på min karriere, har jeg især taget tre hårdt optjente lektier med mig – og i dag bruger jeg dem aktivt i mødet med nyansatte topledere, der skal i gang med deres første tid i et ny topjob.
Glem ikke nuancerne, når du indsamler viden
Allerede før man sætter sig i stolen som topchef, begår mange den første fodfejl: De glemmer nuancerne i deres dataopsamling.
For nogle år siden blev jeg ansat på et turnaround-mandat. Og den turnaround løb jeg blåøjet efter, kan man vist godt sige.
Desværre overså jeg et helt centralt element. Nemlig fingerspidsfornemmelsen for medarbejderne, og nuancerne i de handlinger jeg satte i verden.
Hvor parate var medarbejderne til forandringer? Var der uafklarede konflikter, der skulle løses først? Hvad var deres ønsker til fremtiden?
Spørgsmål jeg troede, jeg havde svar på, men i bagklogskabens ulideligt klare lys var det bestyrelsens ønsker, der drev mine handlinger. Resultatet blev, at medarbejderne fortolkede mine handlinger radikalt anderledes, end det der var min faktiske intention.
Derfor er mit første råd, når jeg rådgiver topledere i dag, at dataindsamling er helt centralt for en god og sikker start i virksomheden. For hvis ikke din viden er grundig, bredt funderet og retvisende, træffer du beslutninger på et uoplyst grundlag – og det er de færreste interesserede i.
Selvom din analyse er skarp, skal du være åben for tilpasning
Som ny topchef vil man ofte starte med en klar analyse af virksomhedens situation, muligheder i markedet og skjulte vækstpotentialer. Den analyse er blevet endevendt i ansættelsesprocessen, og bestyrelsen har købt ind på den.
Men er analysen forkert, og du som topchef ikke er klar til at justere og ændre den undervejs, risikerer du at stirre dig blind på de forkerte udfordringer.
I min karriere har onboardingen til topjobbet været mest succesfuld, når jeg søgte råd hos en ekstern sparringspartner, der kunne udfordre mine holdninger og min indledende analyse. Det har altid været sundt for både mig, for virksomheden og for de medarbejdere, der skulle leve med konsekvenserne.
Derfor er det i mine øjne helt centralt, at man som ny topchef altid er åben for udefrakommende input, der kan trykteste, de analyser man laver. Og lige så vigtigt, at man er åben for at ændre sine analyser, skulle der blive behov for det.
Selvom ejerne bestemmer, er det medarbejderne, der handler
Som topleder vil man vise initiativ og handling. Hellere før end siden. Det er helt naturligt, for man er ansat til at udstikke en retning. Men sker det for hurtigt, uden medarbejderne, bestyrelsen og din ledergruppe er med på legen, mister man omklædningsrummet, så at sige.
Topledere opererer i krydsfeltet mellem bestyrelse og medarbejderne. Derfor er det dit ansvar at sikre sammenhængen i virksomheden, så alle løber efter et fælles mål.
Selvom man er indædt fokuseret på at udvise initiativ og handling over for bestyrelsen og ejere, må man aldrig glemme, at det er medarbejderne, der har den bedste fingerspidsfornemmelse for dag-til-dag drift, kunder, interessenter, leverandører, osv.
Man er ikke nødvendigvis ekspert på hverken drift, kerneforretning eller marked – og om man vil det eller ej, ved medarbejderne det udmærket. Man har med andre ord ikke opbygget troværdighed eller legitimitet om sin person hos medarbejderstaben.
Derfor handler det om at finde balancen i krydsfeltet mellem medarbejdere og bestyrelse. Du er repræsentant for begge, og det er din opgave at få de forskellige interesser til at gå op.
Virksomheden overlever som regel – din overlevelse er knap så sikker
Det kan tage op til et år, før man som ny topleder er faldet rigtigt på plads i en ny organisation. Og hvis man rammer bolden skævt, er konsekvenserne ikke svære at overse. Man risikerer tab af markedsandele, tab af omsætning og tab af nøglemedarbejdere.
Det handler om at finde den rigtige balance mellem sin egen vision og lydhørhed over for de mennesker, der oplever konsekvenserne af den. Om at finde balancen mellem medarbejdernes ønsker og bestyrelsens krav.
Som regel overlever virksomheden – men det er langt fra sikkert, at topchefen gør. Min påstand er, at hvis du som topchef finder de rigtige balancer i den første tid, har du lagt fundamentet for at skabe resultater og blive en succes på den længere bane.
executive onboarding - sådan kan vi hjælpe