Der­for fa­rer uden­land­ske top­le­de­re vild i den dan­ske ar­bejds­kul­tur

En udenlandsk topleder i en dansk virksomhed er ikke et særsyn. Men den danske arbejdskultur, som mange af os tager for givet, kan være en udfordring, når man kommer fra et andet land. Jenny Barker, der er HR-chef i Alcon, flyttede sidste år fra Storbritannien til Danmark – det har både været en positiv og overraskende oplevelse.

Danskerne går godt nok tidligt hjem fra arbejde, tænkte Jenny Barker, den første tid hun var i Danmark. Da hun arbejdede på kontoret i Camberley, omkring en time sydvest for London, forlod hun ofte kontoret efter klokken 18, men i Danmark smuttede folk ved 16-17-tiden.

- Jeg undrede mig i starten, fortæller Jenny Barker, der flyttede fra Storbritannien til Danmark i januar sidste år. I samme omgang gik hun fra at være HR-chef i Storbritannien og Irland til HR-chef i Norden og Europa i virksomheden Alcon, der er en af verdens førende producenter af kontaktlinser og produkter til øjenpleje og -kirurgi.

- Men jeg fandt jo ud af, at folk forlod kontoret for at hente børn og komme hjem til deres familier. Og hvis det så er nødvendigt, logger de på om aftenen for at klare lidt mere arbejde. Så danskerne har et andet perspektiv på work-life-balance, hvilket, jeg synes, er godt, siger hun.

Jenny Barker er HR-chef i Europa i Alcon. Hun flyttede sidste år fra Storbritannien til Danmark, og hun har oplevet både ligheder og forskelle mellem den britiske og den danske arbejdskultur. 

Helle Bjerre, der er rådgiver i AS3 Executive, kan nikke genkendende til kulturforskellene omkring arbejdstider. Hun hjælper udenlandske topledere, der skal ind i danske virksomheder, så de får et vellykket ophold i Danmark.

- Det kan være en udfordring at forstå den måde, vi organiserer vores liv på i Danmark. Den danske samfundsmodel betyder, at de fleste familier klarer de huslige pligter selv og prioriterer at gå tidligt hjem og hente børn. De fleste danskere er også meget effektive i de timer, de er på arbejdet, mens mange, som Jenny Barker nævner, arbejder senere på aftenen, når børnene er lagt i seng. Så antallet af timer på kontoret er ikke nødvendigvis afgørende for de leverede resultater, siger hun.

Jenny Barker oplever også, at hun slet ikke skal kontrollere eller organisere sine medarbejderes arbejdstid.

- Det klarer de selvfølgelig helt selv. Og på den måde er arbejdskulturen autonom i Danmark, siger hun.

Danmark og Storbritannien ikke langt fra hinanden

Jenny Barker har nu boet godt et år i Danmark med sin familie. Hun nåede at opleve et par måneders normalt arbejdsliv, inden coronakrisen ramte, og den daglige kommunikation og alle møder rykkede over på de digitale platforme.

Grundlæggende har skiftet fra Storbritannien til Danmark været en positiv oplevelse, hvor hendes danske kolleger – og kolleger fra andre europæiske lande på Alcons kontor i København – har taget venligt imod hende.

Det danske og det britiske arbejdsmarked er da heller ikke milevidt fra hinanden, om end der er flere forskelle, end man måske skulle tro, forklarer Helle Bjerre: Vi kommunikerer nogenlunde ens, forstår hinandens humor, men briterne er generelt mere hierarkiske og mindre konfronterende i deres kommunikation, end vi danskerne er.

Kulturforskelle kan koste på bundlinjen

I forhold til andre lande kan de kulturelle forskelle være noget mere udtalte. Undersøgelsen Competing across borders fra The Economist viser, at det kan koste på virksomhedernes bundlinje, hvis de ikke formår at skabe bro over forskellige kulturer og oversætte de kulturelle koder mellem medarbejderne – og lederne og medarbejderne.

- Helt grundlæggende er udfordringen, at der kan opstå unødvendige misforståelser. Intentioner og adfærd bliver tolket anderledes end, hvad der var hensigten, og de udenlandske topledere, der ikke er opmærksomme på forskellene, kan få svært ved at motivere deres kollegaer og medarbejdere, og derfor kan de ikke skabe de resultater, som de er ansat til, siger Helle Bjerre.

- Men hvor store disse udfordringer bliver, er meget afhængigt af, hvilket kulturelt udgangspunkt den givne udenlandske topleder har, og hvor bevidst han eller hun er om dette. Ligesom det er afhængigt af, hvad de ved om den danske kultur, og hvordan de anvender den viden, tilføjer hun.

I værste tilfælde kan virksomhederne miste de udenlandske topledere for hurtigt, hvis de ikke finder fodfæste i den danske arbejdskultur, forklarer Helle Bjerre.

I virksomheder i Danmark, Sverige og Holland er ledelsesstilen oftest egalitær, altså præget af ligestilling, ifølge Culture Map-teorien, der er udviklet af den amerikanske forfatter og Insead-professor Erin Meyer. Hvorimod den hierarkiske kultur i virksomheder er fremherskende i eksempelvis Tyrkiet, Kina og Japan.

Men stort set alle lande er relativt mere hierarkisk tænkende end de nordiske lande og Holland, og det kan skabe udfordringer, pointerer Helle Bjerre. I værste tilfælde kan virksomhederne miste de udenlandske topledere for hurtigt, hvis de ikke finder fodfæste i arbejdskulturen.

- En topleder fra en mere hierarkisk kultur kan finde det respektløst, når medarbejdere, der er lavere i hierarkiet, kommer med indspark til en beslutning, som den pågældende leder har præsenteret. Men hvis en udenlandsk topleder afviser indspark fra medarbejderne, kan personen få svært ved at skabe den nødvendige motivation til at eksekvere beslutningerne. I Danmark kan selv studentermedhjælperen godt kommunikere direkte med direktøren om et givent emne, og bliver måske endda tilskyndet til det, forklarer Helle Bjerre.

- Men igen er alt relativt, for sammenligner vi os med svenskerne, er de endnu mere konsensussøgende end os, og her er det os, der kan opfatte dem som langsommelige, siger Helle Bjerre.

Tillid eller kontrol?

Når man kigger på den kulturelle dimension ”tillid”, ser man også store forskelle fra Danmark og de fleste andre lande. Her ligger tilliden blandt ledere og medarbejdere i Danmark meget højt, og dette – kombineret med den egalitære ledelsesstil i forhold til den hierarkiske – kan måske forklare en af Jenny Barkers oplevelser i den første tid i Danmark.

- Mit team præsenterede papirer for mig, jeg skulle skrive under på, som eksempelvis ansættelseskontrakter. Da det jo er mit navn, der skal stå nederst på papiret, så efterspurgte jeg yderligere dokumenter. Jeg ville gerne lige tjekke det hele igennem, men det blev faktisk opfattet som om, jeg ikke stolede på mine medarbejdere. Den reaktion forstod jeg slet ikke. Men de blev overraskede over, at jeg efterspurgte mere information, selvom det for mig var helt normalt, fortæller hun.

Jenny Barker kan i dag sagtens se, at det handler om tillid. I Danmark har vi en høj grad af tillid medarbejdere og ledere imellem, og den virkelighed navigerer Jenny Barker nu i med kendskab til den danske arbejdskultur.

Og netop forståelsen af kulturforskellene er helt afgørende, fastslår Helle Bjerre.

- Meget handler om at forstå, hvor den anden part kommer fra. Mange uenigheder kan bero på misforståelser frem for reel uenighed. Når først man får italesat kulturforskellene, bliver det meget nemmere at navigere i, siger hun.

KEND DIN KULTUR

AS3 Executive har udviklet et forløb, der kan hjælpe udenlandske topledere med at forstå den danske arbejdsplads. Sammen med den enkelte topleder findes personens kulturelle standpunkt ved at anvende Culture Map-teorien og de otte kulturelle dimensioner, der er udviklet af Erin Meyer, der er en amerikansk forfatter og professor ved Insead Business School.

Artiklen er oprindeligt bragt i Børsen 15.01.21. Se evt. artiklen her.