Kommunal centerchef:
”I sidste ende er det evnen til at kommunikere, der skaber resultater for en ny chef”

Af Henrik Boye Ebbesen

Der sker hyppigt udnævnelser i cheflaget i det kommunale system. Men for den leder, der rykker opad til et nyt ledelsesniveau, er det ofte en krævende rejse. For med forfremmelsen følger et ændret råderum, andet ansvar og helt nye opgaver. I denne artikel får du en erfaren leders råd til, hvordan den nye chef bedst muligt finder fodfæste i sin nye stilling.

”Flyt dit fokus med det samme.”

Sådan lyder rådet fra Flemming Ellingsen, chef for Institutions- og skolecentret i Høje-Taastrup Kommune, hver eneste gang, han et sted i forvaltningen lader en leder skifte opad til et nyt ledelsesniveau.

Han uddyber:

”Det er utrolig vigtigt, at den nye chef forstår forskellen på de enkelte niveauer. Et højere niveau betyder, at de ledelsesmønstre, han eller hun havde i deres forrige stilling, og de kompetencer, de brugte i dagligdagen, sjældent er gangbare længere.”

Et skifte opad i det kommunale system betyder ifølge Flemming Ellingsen også, at den nyudnævnte chef pludselig skal vænne sig til at arbejde i en helt anden kompleksitet. 

”På det niveau, hvor lederen kommer fra, har han eller hun formentlig haft fokus på en specifik kerneopgave. En opgave, der typisk har været rettet ud mod borgeren. De har med andre ord haft fingrene helt nede i suppedasen, fx som daglig leder på daginstitutions- eller skoleområdet,” siger han og fortsætter:

”Men i det øjeblik, de rykker op på et højere ledelsesniveau og eksempelvis kommer ind at sidde i en chefstilling på et rådhus, er det nogle helt andre opgaver, der venter. Her arbejder du på et andet strategisk niveau. Du skal servicere nogle mennesker højere oppe i systemet, fx direktionen eller en kommunalbestyrelse, og det giver bare en helt ny hverdag.”     

Skillelinjen skal være tydelig

Når den nye chef eksempelvis skifter fra et job som faglig leder til en lederstilling på et højere niveau, betyder det også et farvel til en række opgaver, der for nogen kan være svære at give slip på.

”Det er ofte hårdt at se sine yndlingsopgaver overtaget af andre. For måske synes du ikke, de gør det ligeså godt, som du selv gjorde. Men hvis du vil lykkes som chef, skal du hurtigt give slip på opgaverne. Meget hurtigt. Og hvis du ikke formår at spille nogle bolde fra dig og bruge din nye organisation, så knækker du simpelthen nakken til sidst,” vurderer Flemming Ellingsen.

Han har selv taget turen på ledelsesvejen op gennem det kommunale system. I 1989 startede han som lærer, senere blev han viceskole- og skoleleder, inden han i 2003 blev skolechef i Slagelse Kommune. I 2006 skiftede han til konsulentbranchen inden for uddannelsessektoren, men i starten af 2016 vendte han tilbage til det kommunale system i hans nuværende stilling som centerchef i Høje-Taastrup Kommune.

”Det, jeg har lært af denne rejse, er, at du som ny chef på et højere niveau aldrig skal sige: ’Sådan gjorde vi i min gamle stilling’.”

”I stedet skal du sørge for, at det altid er de tanker og det arbejdsmønster, der er i den nye organisation, der skaber resultaterne. Det er også en måde at få hele organisationen til at stå bag dig. Så dybest set handler det om, at du som ny chef på et højre niveau får lavet en meget klar skillelinje mellem dit nye og dit gamle niveau – både for din egen og for organisationens skyld,” fortæller Flemming Ellingsen.

Netværk er værdifuldt

Der findes talrige eksempler på chefer, der ikke lykkes i deres job, når de er steget opad i det kommunale system. Og det er der ifølge Flemming Ellingsen ofte en bestemt årsag til.

”Nogle mangler helt enkelt blik for det, der allerede virker. De forsøger at ændre en kultur, i princippet bare for at ændre den, og det giver som regel en ret stor modstand fra medarbejderne i afdelingen,” forklarer han.

Den centerchef eller forvaltningschef, der lader en ny chef forfremme til et højere niveau kan umiddelbart have svært ved at forudse, om vedkommende har brug for støtte eller sparring i løbet af den første tid i stillingen.  

I Høje-Taastrup Kommune er det derfor et fast programpunkt, at alle nye ledere møder hinanden.  

”Fire gange på et år kalder vores kommunaldirektør alle nye chefer i hele kommunen sammen. Målet er, at de på kryds og tværs af forvaltninger og fagområder udveksler erfaringer. De fortæller om deres nye jobs, hvad der er svært, og hvad der fungerer. På den måde lærer de af hinanden – og samtidig skaber de et ledernetværk, der forhåbentlig bliver rigtig værdifuldt på sigt,” fortæller Flemming Ellingsen.

God kommunikation skaber resultater

Et godt, solidt netværk er dog sjældent nok til at give en nye chef den ballast, der skal til for at kunne begå sig på et nyt niveau.    

”Mine erfaringer viser, at skiftet til et nyt ledelsesniveau i mange tilfælde også kalder på sparring eller coaching.”

Han forklarer, at chefens vej til succes først og fremmest går gennem det personlige lederskab – og i coaching- eller sparringssessioner bør fokus derfor rettes mod udviklingen af chefens personlige kompetencer.

”I mit eget center tager vi det ikke for givet, at den nye chef klarer alle opgaver fra dag ét. Vi har derfor en sparringskultur, der går begge veje og forpligter såvel chefen som organisationen. Vi har en fælles opgave at løse, og den løses bedst, hvis vi er i stand til at tale om tingene,” siger han, og rammer betydningen af god kommunikation ind med ordene:

”I sidste ende er det evnen til at kommunikere, der skaber resultater for en ny chef.”

Vælg den rigtige coach 

Flemming Ellingsen mener, at kommunale topledelser i mange af landets kommuner – inklusiv hans egen – sagtens kunne blive endnu bedre til at støtte nye ledere, der står i et skifte mellem ledelsesniveauer.

”Det er uhyre sjældent, at chefen selv efterspørger coaching eller sparring i det første halve års tid af sin ansættelse. Nogle ser det måske som et nederlag, at andre uden for afdelingen ’blander sig’ i deres måde at håndtere ledelse på. Men det er en helt forkert opfattelse.”

”Faktisk er coaching og sparring set med mine øjne en helt naturlig del af en chefs udvikling. Kontinuerligt. Og det gælder faktisk, uanset om den nye chef står i spidsen for en afdeling, der fungerer, eller en, hvor der er udfordringer,” mener Flemming Ellingsen.

Selv stiller han gerne sin egen coachingekspertise til rådighed for en ny chef i hans center. Men der er også tilfælde, hvor han hellere lader coachopgaven gå videre til andre.

”Der kan sagtens være emner, chefen ikke har lyst til at dele med mig. Det rum, vi kan tale i, er simpelthen for begrænset.”

”I disse tilfælde kan det være en god idé at bringe en ekstern coach på banen. En person, der har mulighed får at udfordre og give feedback uden at have ’noget i klemme’. Det giver i mange tilfælde det bedste udbytte for såvel chefen som organisationen.”