FAGLIG VIDEN - BESØG EXECUTIVE CORNER

Genkendelighed som forandringens alter ego

Af Per Møller Janniche, direktør, AS3 Executive Coaching og Sparring

Kære leder, chef og topleder

Er din virksomhed på udkig efter nye medarbejdere? Hvis I er, så har I måske (som de fleste) lavet et stillingsopslag, hvor I søger efter kandidater, der er robuste og forandringsparate.

De typer, der er både fleksible og klar til udfordringer og omstillinger – og som selvfølgelig kan lide at have travlt og er villige til at indgå i et nytænkende, fleksibelt og dynamisk team.

Men hvorfor jagter alle den slags medarbejdere? Jo, er der én ting, du som arbejdsgiver er sikker på at kunne tilbyde, så er det forandringer. De er et grundvilkår i alle organisationer.

Vi møder forandringerne hver eneste dag på arbejdspladsen i alle mulige afskygninger: Besparelser. Effektivitetsændringer. Nye kvalitetskrav. Digitalisering. Flere ressourcer. Færre ressourcer. Globalisering. Fusioner. Ny organisering.

Den dag, du selv blev ansat som leder, var det sikkert også på grund af dine evner til at kunne lede gennem en forandring. Og din faglitteratur handler nok også om forandringsledelse - formentlig et af de mest velbeskrevne temaer i vældet af ledelsesbøger.

Så du kan håndtere forandringer. Ellers var du næppe ansat på din post. For i mange organisationer når den ene forandring knap nok at blive ført ud i livet, før den næste melder sig. Store som små. Mange som få.

Men har vi smidt noget værdifuldt ud med badevandet i vores stræben efter at lære forandringsledelsens svære kunst? Tænker du på, hvordan dine folk bliver påvirket af de forandringer, der er blevet en fast del af deres arbejdsliv?

Overvejer du hvad det betyder, at du oftest er ganske mange skridt foran dine folk, når du forventer en forandring implementeret? Hvilke balancer er vigtige at mestre her?

En lang, konstant rejse

En forandring er som en rejse. En rejse, hvor den enkelte ofte skal forholde sig til både håndgribelige, fysiske ændringer, men også skal gennem en mental, indre omstilling – en transition. Og desto flere forandringer, medarbejderen møder i hverdagen, desto mere konstant, længerevarende og måske også flakkende bliver rejsen.

”At rejse er at leve”, sagde H. C. Andersen. Og hvem vil ikke give ham ret? Det er da spændende at rejse. Og du vil sikkert også have flere medarbejdere i din organisation, der synes det bare er super, at der hele tiden sker noget nyt.

Men som leder skal du også være opmærksom på, at det ikke er sådan hos alle. For en stor del af medarbejderne (og lederne for den sags skyld) kræver det rigtig meget energi at være en del af en forandring – og det kan let tage fokus fra det egentlige arbejde.

Den mængde af tid og de ressourcer, de bruger for at komme gennem forandringen ofte midt i udfordringerne fra en tidligere proces, kan helt enkelt komme til at fylde mere i hverdagen end godt er.

Gør plads til faste holdepunkter og genkendelighed

For ikke så lang tid siden mødte jeg en topchef for en stor IT-virksomhed. I en pause mellem oplæg om performance filosoferede vedkommende over, om vi skulle til at tænke i stabilitetsledelse.

Altså, at man som leder vender skråen, gør op med forestillingen om altid at skulle være på vej og sætter mere fokus på også at skabe et miljø, hvor alt ikke konstant er omskifteligt og i proces.

Jeg tror, denne CEO har fat i noget. Min pointe er, at den konstante rejse mellem forandringer ikke kun er en spændende udfordring. Den kan også være hård. Specielt hvis de forandringer, medarbejderen skal forholde sig til, har stor betydning for deres arbejde og personlige udvikling.

Jeg tror kort og godt, at flere og flere bliver lidt slidte af at skulle forholde sig til alt det nye. Prøv at sætte dig i dine ledere eller medarbejderes sted og forestil dig, at du endelig er kommet til et punkt i dit arbejdsliv, hvor du tænker: ”Nu fungerer jeg godt. Det her trives og lykkes jeg med”. Og sekundet efter, er du på vej videre igen. For der kommer, nærmest selvfølgelig, en ny forandring. Giver det altid overskud?

Forleden var jeg sammen med nogle folk fra en virksomhed, som var blevet opkøbt. Det satte store forandringer i gang på alle fronter – og vel at mærke oveni en flerårig optaktsproces med omstillinger i organisation og bemanding i forsøget på at optimere performance og samarbejde. Flere sagde følgende: ”Pyha, det er godt at min leder flytter med, så er der da noget, jeg kan genkende!”.

Kig på det eksisterende

Min opfordring til dig som leder, chef eller topleder er derfor, at du fra tid til anden skal give plads til et frirum. Også midt i forandringen. Dine folk (og du) skal helt enkelt have mulighed for at dvæle ved det kendte, det trygge og det velfungerende for en stund.

Forstå mig venligst ret. Jeg er ikke ude på at sætte verden i stå. For som leder er du nødt til at tænke på forandringer. Jeg arbejder selv i et hus, hvor forandringer er et nøglebegreb i vores faglighed, og jeg hjælper mange ledere, hvor det netop er et grundvilkår. Men genkendelighed og forandring/vækst er ikke modsatrettede mål. De behøver ikke at konflikte med hinanden.

Når du skal lede gennem den næste forandring, kan det være en god ide også at se på det eksisterende. Hvad er det i jeres organisation eller virksomhedskultur, der fungerer rigtig godt i dag? Hvilke styrkesider er vigtige ikke alene at bevare, men også at eksponere? Hvordan er det du fra toppen, hvor du helt naturligt er den, der tager initiativer, giver råderum længere nede i værdikæden til at fuldføre ønskede forandringer? Skal alt lægges til side, eller giver du dine ledere plads til at gøre noget andet værdifuldt færdigt?

Hvis mødestrukturen i din virksomhed fungerer fint, så bibehold den. Eller hvis medarbejderne i regnskabsafdelingen rent faktisk stortrives med at sidde i enkeltmandskontorer, så lad dem om muligt blive siddende.

Du skal med andre ord ikke altid insistere på en forandring bare for forandringens skyld. Undersøg sammen med dine folk, hvor der er nogle stabile flåder midt i forandringsbølgerne.

En leder, der er forandringsparat og dygtig til det, skal kunne kaste los, drive og styre en forandring sikkert både fra land og i havn med den ene hånd.

Men det er også vigtigt at være i stand til at tilbyde medarbejderne noget forudsigelighed og genkendelighed med den anden samtidig med anerkendelse af det, der fungerer godt.

Det ikke er en let opgave. For det kræver, at du som leder på samme tid er organisationens drivkraft og kan agere bolværk mod forandringerne. Ikke for at stoppe dem, men for at sikre at de bliver lukket ind i passende doser, hvor mulighederne for gevinst målt i flere dimensioner styrkes.

Set med mine øjne har de fleste forandringerne det nemlig med at blive mest succesfulde både målt i bundlinjetal, succes med kerneopgaver, innovationskraft og trivsel, hvis de også indeholder en flig af noget genkendeligt!

vil du i konatkt med os?