Før chefen står for skud:
Få genoprettet god ledelse i tide

Det kræver sit at være chef i det kommunale system. Og når udfordringerne vælter ind, er det næsten altid ham eller hende, der får skyld. I mange tilfælde ender det med en fratrædelse. Men har du som øverste direktør sat ind med de rette greb på rette tidspunkt?

Af: Per Møller Janniche, Direktør, Executive coaching og sparring, AS3 Executive
og Per Bo Nørgaard Jensen, Markedschef / Senior Advisor, AS3 Transition

Rekordmange chefer fra de øverste ledelseslag i landets kommuner afskediges i disse år. Det viser tal fra DJØF. Og vi hører om en del af sagerne, når de dukker op i medierne både lokalt og nationalt.

Det er dyrt, når en chef eller direktør fratræder, der er hårde menneskelige konsekvenser, det går ud over kvalitet og kerneydelse, og det rammer på selvforståelsen i et system, vi alle er dybt afhængige af. Men det kan ofte undgås, hvis du som den ansvarlige direktør/kommunaldirektør sætter ind i tide.

I dag skal den kommunale chef kunne begå sig i rigtig mange forskellige sammenhænge og være i stand til at skabe balance på flere slags bundlinjer. Det er ikke længere nok, at chefen opnår gode resultater i den kerneydelse, han eller hun er sat til at varetage.

Der er også fokus på at styrke ledelse på tværs, skabe et professionelt samarbejde med den øverste direktion, være i stand til at inddrage borgerne, betjene politikere og – ikke mindst – lede organisationen uden at overskride et i forvejen stramt budget.

Den store mængde af opgaver gør i sig selv jobbet ganske krævende. Så uanset hvor dygtige cheferne er, så er det ikke overraskende, at langt de fleste fra tid til anden møder udfordringer: Måske opstår der gnidninger i samarbejdet. Måske skal de ruske op i organisationen, fordi fagligheden halter eller politikerne ønsker noget særligt. Måske skal de effektivisere eller gennemføre besparelser.

Det lykkes for mange, men når tingene ikke kører som smurt, er det hyppigt netop chefen som person eller dennes beslutninger og ledelsesadfærd, som kommer i fokus og bliver genstand for mistillid.

Denne situation vil vi i det følgende komme ind på.

Flere rammes hårdt ved afskedigelser

Når chefen modtager kritik - uanset hvor den kommer fra og med hvilken begrundelse – sætter det næsten altid ham eller hende under et stort personligt pres.

Dette pres smitter ofte af på ledere og medarbejdere rundt om vedkommende. Tiden går med alt andet end det arbejde, der normalt skal passes. Hvad betyder det for os? Var det retfærdigt? Skulle vi have sagt noget højt eller forholdt os anderledes?

Konflikter i den ramte enhed vokser sig større og større, og den negative skrue kan let udvikle sig. Ledelsen får ikke adresseret forholdene på passende vis, og i sidste ende sker der måske en fratrædelse – af chefen. En løsning, der er ganske dyr både organisatorisk, resultatmæssigt og menneskeligt – og som kræver sit af dig, der står med det øverste ansvar.

Alt sammen medvirker til et handlingsmønster, der sjældent er produktivt eller styrker kvaliteten i opgaveløsningen. Tværtimod.  Det slider på organisationen, koster penge – og det går ud over løsningen af kerneopgaver.

Kunne det mon være undgået?

Hvis et center eller en forvaltningsenhed skal undgå at ende i en situation som før beskrevet, er det afgørende, at du som den ansvarlige direktør løbende er i dialog med dine chefer om god ledelse og eksekvering. Hvis dialogen, samarbejdet og den tætte sparring er på plads, minimerer I risikoen for at køre ud af et sidespor.

Det gælder om at være skarp til at opfange et mønster af ledelsesmæssig mismatch. Det kan være svært at fastholde en ellers god chef på afveje, hvis du først reagerer, når sagen popper op i medierne, eller de nærmeste medarbejdere til chefen stopper dig på gangen eller sender en mail, hvor de udtrykker deres utilfredshed.

Samtidig er det vigtigt at være opmærksom på, at det ikke nødvendigvis kun er chefen, der har en aktie i de ledelsesmæssige udfordringer. Den store kompleksitet, der oftest er i de opgaver, den kommunale chef skal håndtere, gør, at chefen nærmest uforskyldt kan havne i en situation, hvor han eller hun ender som ansvarlig syndebuk – uden egentlig selv at være den direkte årsag til de opståede problemer.

Men selvfølgelig sker det også, at de ledelsesmæssige udfordringer peger direkte på chefen. Det er her, hvor der er opbygget et tilbagevendende mønster, hvor chefens samarbejde med resten af organisationen gentagne gange knirker – eller hvor opgaven til stadighed ikke løses tilfredsstillende.

Så måske ender du med at skulle sætte ind på bagkant – altså hvor chefen synligt ikke evner at matche organisationens eller opgavens behov for ledelse. Og vil du gerne beholde din chef, så er det på dette tidspunkt andre virkemidler og kompetencer, der skal til fra din side, end hvad samtaler i de gode perioder kræver.

Få chefen med på en genopretning

Når der skal sættes ind med hjælp, så er det afgørende, at reaktionen og indsatserne bliver opfattet som relevante af den, der enten har eller skal til at modtage kritik og erkende behovet for en forandringsproces.

Netop fordi der kan være mange grunde til, at chefen er endt med en at have sine udfordringer, så kræver det stor omhu, når du skal hjælpe med at løse opgaven. Det kræver tid, faglige kompetencer og stor opmærksomhed fra din side, hvis du selv skal tage de samtaler, der skal til for at sætte de rammer og forventninger og fremme de kompetencer, der bringer chefen på ret spor igen.

Før du går i gang med den opgave, skal du derfor spørge dig selv, om du er den rigtige til det arbejde: Kan du på motiverende vis fremme de nødvendige refleksioner hos chefen? Og vil din sparring inspirere ham eller hende til et nyt mindset og en anden adfærd? Er jeres relation hæmmende for at tage de virkelig svære samtaler, hvor selverkendelse og egen kapacitet er i fokus? Er der kort sagt for meget i spil mellem jer?

Bring en ekstern sparringspartner på banen

Der vil typisk være en del situationer, hvor du er for tæt på, og hvor din mulighed for at tale med chefen i et frit og åbent rum er begrænset. Specielt er det næppe muligt at tage magtforholdet mellem jer ud af rummet.

Det kan have stor betydning i den slags samtaler om personligt lederskab. Uanset hvor fortroligt og tillidsfuldt et rum du søger at skabe, så vil asymmetrien i jeres relation præge det, der kan tales om. På samme vis er der grænser for, hvad den udsatte chef kan tale med kolleger eller HR om.

Vedkommende har jo nogle helt grundlæggende aspekter af sig selv i spil. Så der skal etableres et miljø, hvor den slags kan adresseres. Bliver det ikke behandlet med respekt og indsigt i såvel personlige transitioner som de ydre forandringsprocesser, så træder den ultimative konsekvens i form af sygemeldinger, stress og en fratrædelse for ofte i kraft. Resultatet er, at I står med et helt nyt sæt af udfordringer.

Ofte er det både bedre og billigere at trække på ekstern hjælp og etablere et samspil med en erfaren person fx i form af en professionel coach og sparringspartner. Han eller hun kan møde chefen i øjenhøjde og indgå i et forløb på nogle helt andre vilkår, end du selv eller din HR kan.

Og formålet er forsat at ændre på mønsteret, så den gode ledelse genoprettes uden at fratrædelsesordninger og andre omkostningsfulde processer skal tage over.

Det fortrolige rum gør en forskel

Chefen skal med andre ord være klar til at udvikle nye kompetencer, ændre samarbejdsfærdigheder, se på sine kommunikative evner med nye briller, tænke på en anden ledelsesstil og opdyrke og styrke såvel nye som gamle relationer.

Mange erfaringer viser, at de bedste resultater opstår gennem det tætte og tillidsfulde forløb, som den eksterne og chefen kan opnå i et lukket rum. Når coachen har den fornødne legitimitet og pondus til at udfordre og give feedback, stille de refleksionsskabende spørgsmål og sparre, så får chefen mulighed for både at tale om egne blinde pletter, selvforståelse, opfriske sine styrkesider og arbejde med de nødvendige udviklingsbehov. Følelser kan bedre vises og meninger kan siges højt uden direkte konsekvenser.

Det afgørende er, at coach og chef sammen afklarer, hvilke skift og ændringer både personligt, ledelsesmæssigt og på den større organisatoriske klinge, der skal ske – og hvordan han eller hun kommer dertil.

Og du som ansvarlig direktør; forhåbentlig oplever du at få en ellers god kollega og chef tilbage igen uden de store omkostninger, som ellers kan blive en konsekvens.